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Strategie und Restrukturierung

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Gra­vie­ren­de Feh­ler wer­den in der Regel gemacht, wäh­rend Unter­neh­men noch ren­ta­bel sind.
Eine Ver­bes­se­rung der Ren­ta­bi­li­tät, eine Sanie­rung oder sogar eine Liqui­da­ti­on erfor­dern ein trag­fä­hi­ges Kon­zept mit einer kohä­ren­ten Stra­te­gie und detail­lier­ten Mass­nah­men, die stra­te­gi­sche, struk­tu­rel­le, ope­ra­ti­ve und finan­zi­el­le Fra­gen und Lösun­gen behan­deln und mit Unter­stüt­zung der Inter­es­sen­grup­pen so schnell wie mög­lich umge­setzt wer­den. Dann kann auch eine Nach­fol­ge im Unter­neh­men in Fra­ge kom­men. Eine Not­la­ge kann dadurch ent­ste­hen, dass es nicht gelingt, eine Finan­zie­rung zu sichern, die lang­fris­tig auf­recht­erhal­ten wer­den kann. Eine über­mäs­si­ge Ver­schul­dung kann das Ergeb­nis der Ver­wen­dung unrea­lis­ti­scher finan­zi­el­ler Pro­gno­sen oder einer ver­zö­ger­ten Opti­mie­rung des Betriebs­ka­pi­tals und nicht not­wen­di­ger Ver­mö­gens­wer­te sein. Schwer­wie­gen­de Feh­ler, die gemacht wer­den, wäh­rend die Unter­neh­men noch ren­ta­bel sind, kön­nen Umstruk­tu­rie­rungs­be­darf ver­ur­sa­chen. Unter­neh­men, die, aus wel­chen Grün­den auch immer, ihre Ren­ta­bi­li­tät ver­lie­ren, befin­den sich oft in der schwie­ri­gen Situa­ti­on, dass sie nicht in der Lage sind, neue Pro­jek­te umzu­set­zen und sogar in die Insol­venz rut­schen. Spä­tes­tens zu die­sem Zeit­punkt wer­den die Zie­le der Inves­to­ren ganz anders aus­se­hen als die der Kre­dit­neh­mer. Finan­zi­el­le Zwän­ge oder ein offen­sicht­li­ches Insol­venz­ri­si­ko erfor­dern schnel­les Han­deln. Liqui­di­tät und Finan­zie­rung müs­sen gesi­chert und ver­wal­tet, die Ren­ta­bi­li­tät ver­bes­sert und der Wert erhal­ten wer­den. Trag­fä­hi­ge Sanie­rungs­kon­zep­te sind jedoch nur mit einer kohä­ren­ten Stra­te­gie und ange­mes­se­nen Mass­nah­men zur Bewäl­ti­gung von Kri­sen­si­tua­tio­nen und zur Über­zeu­gung der Betei­lig­ten, dass sie erfolg­reich umge­setzt wer­den kön­nen, trag­fä­hig. Ein exter­nes Team, das die Fähig­kei­ten und Qua­li­fi­ka­tio­nen in den Berei­chen Wirt­schaft, Umstruk­tu­rie­rung, Recht und Rech­nungs­prü­fung ergänzt, kann effi­zi­ent Res­sour­cen für eine unvor­ein­ge­nom­me­ne Ana­ly­se der Situa­ti­on und die Umset­zung drin­gen­der Mass­nah­men bereit­stel­len. Es kann auch dazu bei­tra­gen, kon­ver­gen­te Lösun­gen zu fin­den, die für die Par­tei­en auch nach unpro­duk­ti­ven Ver­hand­lun­gen akzep­ta­bel sind.
Wie wir helfen können
Als eine der ers­ten Mass­nah­men kön­nen wir ein Kri­sen-Cock­pit ein­rich­ten, das die wich­tigs­ten Infor­ma­tio­nen sam­melt, um die Wert­schöp­fung von der Ver­nich­tung zu tren­nen. Dann wer­den in einem Umstruk­tu­rie­rungs­plan ers­te Mass­nah­men zur Opti­mie­rung der Sol­venz mit Hil­fe eines Liqui­di­täts-Not­fall­plans prio­ri­siert, bis die län­ger­fris­ti­ge Finan­zie­rung gesi­chert ist. Die­je­ni­gen, die das Unter­neh­men ken­nen und in Zukunft füh­ren wer­den, soll­ten an der Defi­ni­ti­on betei­ligt wer­den und somit stra­te­gi­sche und ope­ra­ti­ve Mass­nah­men zur Ver­bes­se­rung der Ren­ta­bi­li­tät und Ertrags­kraft umset­zen. Das Manage­ment ist jedoch in der Regel in die Bekämp­fung von Sym­pto­men ver­tieft. In einer sol­chen Situa­ti­on ist es oft sinn­voll, exter­ne Spe­zia­lis­ten ein­zu­schal­ten, um drin­gen­de finan­zi­el­le Mass­nah­men zu ergrei­fen. Sie könn­ten so den Inves­to­ren die För­der­fä­hig­keit ein­zel­ner Unter­neh­men und Pro­jek­te bes­ser auf­zei­gen. Eine drit­te Par­tei kann auch nütz­lich sein, um zwi­schen dem Kre­dit­neh­mer und dem Kre­dit­ge­ber kon­ver­gen­te, für bei­de Sei­ten akzep­ta­ble Lösun­gen zu ver­mit­teln, wenn die Ver­hand­lun­gen zu kei­nem Ergeb­nis füh­ren, oder um eine ange­mes­se­ne alter­na­ti­ve Refi­nan­zie­rung durch unter­schied­li­che Mass­nah­men und Instru­men­te zu arran­gie­ren. Ein Schul­den­mo­ra­to­ri­um oder eine Refi­nan­zie­rung mit Schul­den­er­lass kann auch für Gläu­bi­ger im Rah­men einer Umstruk­tu­rie­rung und Reka­pi­ta­li­sie­rung sinn­voll sein. Aber eine finan­zi­el­le Restruk­tu­rie­rung kann kaum von Dau­er sein, wenn nicht die stra­te­gi­schen, ope­ra­ti­ven oder per­sön­li­chen Ursa­chen der Not­la­ge besei­tigt wer­den.