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Strategie, Problem oder Gelegenheit?

Spiel­ver­än­dern­de Inno­va­ti­on, digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on, kul­tu­rel­le und demo­gra­phi­sche Ent­wick­lung usw. kön­nen ein­schnei­dend sein und gewal­ti­ge Chan­cen für die­je­ni­gen eröff­nen, die Wett­be­werbs­vor­tei­le auf­bau­en und auf­recht­erhal­ten kön­nen, um für die Zukunft fit zu blei­ben, für die nächs­te gros­se Sache bereit und für den eige­nen Erfolg posi­tio­niert sind.

Wenn die Anpas­sung an Ver­än­de­run­gen im Öko­sys­tem oder an ande­re Zwän­ge und der Ver­lust von Wett­be­werbs­vor­tei­len aus­bleibt, kann dies Geschäfts­mo­del­le obso­let machen. Die Kri­se eines Unter­neh­mens kann letzt­end­lich dadurch aus­ge­löst wer­den, dass es nicht in der Lage ist, die Finan­zie­rung zu sichern und auf­recht­zu­er­hal­ten. Ursa­che und Wir­kung sind unter­schied­lich.

Eine über­höh­te Schul­den­last kann das Ergeb­nis einer schwa­chen Geschäfts­stra­te­gie, unrea­lis­ti­scher Finanz­pro­gno­sen, selbst­ge­fäl­li­ger Opti­mie­rung des Betriebs­ka­pi­tals und des Ver­säum­nis­ses sein, sich von nicht unbe­dingt not­wen­di­gen Ver­mö­gens­wer­ten zu tren­nen. Die Finanz­zah­len bie­ten eine ein­fa­che Quan­ti­fi­zie­rung des Erfolgs des Unter­neh­mens in sei­ner Wech­sel­wir­kung mit dem Umfeld, den Her­aus­for­de­run­gen, den Markt­stö­run­gen, den Bran­chen­trends, den Vor­stös­sen der Kon­kur­ren­ten, wie z.B. betrieb­li­che Ver­bes­se­run­gen, Inno­va­ti­on, Siche­rung einer guten Pro­jekt­pipe­line, Port­fo­li­o­trans­for­ma­ti­on, Per­so­nal­ent­wick­lung ein­schliess­lich der Nach­fol­ge, sozia­le Akzep­tanz und so wei­ter.

Jedes Pro­blem kann gelöst wer­den – letzt­end­lich. Ansons­ten ist es eine unbe­que­me Tat­sa­che, mit der man sich her­um­schla­gen muss, oder ein Stoff für Phi­lo­so­phie- und Mathe­ma­tik­wis­sen­schaft­ler. Man­che Pro­ble­me kön­nen anti­zi­piert, ver­hin­dert oder sogar zu Chan­cen wer­den. Je frü­her man sie angeht, des­to bes­ser. For­dern Sie Ihre eige­nen Geschich­ten, Vor­ur­tei­le und die Zutei­lung von Res­sour­cen her­aus.

Wenn Sie die Pro­ble­me nicht selbst lösen kön­nen, kön­nen Sie Hil­fe in Anspruch neh­men. Pro­fes­sio­nel­le Bera­ter kön­nen die Zusam­men­füh­rung von Wis­sen zu Hand­lun­gen beschleu­ni­gen. Sie kön­nen von einem neu­en Ansatz und von Bei­trä­gen von aus­sen pro­fi­tie­ren, indem Sie Res­sour­cen für schnel­les Han­deln hin­zu­zie­hen.

Vorgehen

Beur­tei­len Sie Ihre Situa­ti­on und die Not­wen­dig­keit, Ände­run­gen vor­zu­neh­men. Ent­schei­den Sie sich, das Pro­blem zu lösen. Sichern Sie das Über­le­ben und erhal­ten Sie Wer­te. Kon­trol­lie­ren Sie die Liqui­di­tät für das Tages­ge­schäft, um eine Insol­venz zu ver­mei­den.

Ermit­teln Sie genau das tat­säch­li­che Pro­blem, das die Aus­wir­kun­gen ver­ur­sacht. Ver­ste­hen Sie es und sei­ne Ursa­chen, bre­chen Sie es her­un­ter. Ein Kri­sen-Cock­pit hilft, die wich­tigs­ten Infor­ma­tio­nen zu sam­meln, um Wert­schöp­fung und Zer­stö­rung von­ein­an­der zu tren­nen.

Eine struk­tu­rier­te Her­an­ge­hens­wei­se an das Pro­blem ist der Schlüs­sel zu sei­ner Bewäl­ti­gung und zur Ent­wick­lung von Lösun­gen und Alter­na­ti­ven. Wis­sen­schaft­li­che Erör­te­rung und krea­ti­ves Den­ken hel­fen, Fak­ten zu syn­the­ti­sie­ren und Prio­ri­tä­ten zu set­zen. Kei­ne finan­zi­el­le Umstruk­tu­rie­rung kann erfolg­reich sein, wenn die stra­te­gi­schen, ope­ra­ti­ven oder per­sön­li­chen Ursa­chen der Not­la­ge nicht besei­tigt wer­den.

Die dis­zi­pli­nier­te Umset­zung pra­xis­taug­li­cher Plä­ne und Mass­nah­men zur Neu­ord­nung stra­te­gi­scher Res­sour­cen. Pro­duk­ti­vi­täts­ver­bes­se­run­gen, Kapi­tal­sprit­zen oder die Ver­äus­se­rung von Ver­mö­gens­wer­ten oder Geschäf­ten erfor­dern auch eine ange­mes­se­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on und die Ein­be­zie­hung der Betrof­fe­nen. Für die Zukunft müs­sen ange­mes­se­ne Kon­troll­me­cha­nis­men ein­ge­rich­tet wer­den.

Unter nor­ma­len Bedin­gun­gen erfor­dert die Finan­zie­rung neu­er Pro­jek­te oder eines star­ken Wachs­tums im All­ge­mei­nen eine Umver­tei­lung stra­te­gi­scher Res­sour­cen durch Pro­duk­ti­vi­täts­ver­bes­se­run­gen, Kapi­tal­zu­füh­run­gen oder den Ver­kauf weni­ger not­wen­di­ger Ver­mö­gens­wer­te oder Geschäf­te, was eine gewis­se Zeit in Anspruch nimmt.

Wenn das Unter­neh­men nur knapp oder eben nicht so erfolg­reich ist, dürf­ten neue Pro­jek­te und sogar Restruk­tu­rie­run­gen oder not­wen­di­ges Umlauf­ver­mö­gen schwer zu finan­zie­ren sein. Finan­zi­el­le Zwän­ge oder ein offen­sicht­li­ches Insol­venz­ri­si­ko erfor­dern dann schnel­les Han­deln.

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